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西非地区项目属地化发展经验漫谈

来源:非洲办事处   作者:余奎 时间:2018-06-01 点击量:   【字体:

在中国人人口红利的逐渐消失的今天,谁做好属地化发展,谁就掌握了打开市场的钥匙,就掌控了成本节约的秘籍,而属地化发展不是多用几个当地工人就万事大吉了,必须把技术的传授、管理理念的沟通、价值观的融合、语言的通畅等因素踏踏实实做到位,才能真正实现属地化。

一、在用工上从量变到质变

    大部分的施工企业的海外市场都是从援外项目开始的,援外项目政治性强,工程款回收有保证,为企业的海外发展提供了一个很好的平台,援外项目投标中有一个很重要的指标-中外用工比,一般要求是1:5到1:8左右,这是增加当地就业机会的援外政策的体现,随着施工企业在当地市场参与市场化竞争,此项指标也越来越重要,它主要衡量的是企业的管理水平的提高和成本控制水平,是公司的竞标水平、项目管理水平主要参数。

由于当地工人大部分技术水平低,大部分只能用于辅助用工或者是无技术含量的工作,所以,大量的低技术工作使用当地工人的确降低了成本,一定时期内,的确降低了成本,但随着承揽项目的增多,中国技术工人管理水平良莠不齐,发现一个很严重的问题就是当地工人工效大大降低,导致当地工费占比越来越高,主要原因为:

1.既不同酬也不同工,在一般性事务中比如人工挖土,中国工人一般是“监工”,不参与劳动,做不到同工不同酬,导致工效降低。

2.中国工人态度恶劣,中国工人出国一般都是一年休一次假,离家时间长,思乡心切,工作中难免会有情绪,发泄情绪的出口一般都用在当地工人身上,而当地工人从事最繁重的工作的同时还要受雇主的刁难和责骂,轻则会磨洋工,重者会反抗,我们在中国工人和当地工人的矛盾纠纷中一般都会支持中国工人,这是管理的大忌,导致的结果就是当地工人没有为外企工作的荣誉感和归宿感,只有满满的怨气和不合作的态度,工作中不主动、不积极、不配合。

3.在技术工人培养上,当地工人一般没有很强的责任感和感恩心,培养出来一个合格的技术工人后,一般都马上提条件,工资要翻倍,态度也会变差,不然以辞职要挟,有很多培养好的工人一旦有机会就跑到其他公司去了。

4.文化差异,中西文化差异不仅仅在语言上,更在对生活、对工作的认知上,中国工人每天想的做的只是工作,工作的意义在于为家庭为明天创造更好的生活条件。而当地人工作就是为了生活,如果没有生活,没有假期,他们认为工作没有意义。

对于在施工中总结出来的问题,我们采取了以下应对措施:

1.对于一般性的没技术含量的工作,采取量化或者分包的模式,我刚做项目经理时遇到一个问题,那个项目有大量的路缘石预制,我让工班长先观察一个当地工班一天完成的量,然后进行量化,量化任务额为以前的1.3倍,干完就下班,结果下午三点就完成了,然后进行核算,测算出每块路缘石的人工成本,再降低30%进行分包,结果还是能完成,这样既保证了工期,降低了成本,当地工人收入也增加了,因此,对于一些重复性的工作能量化尽量量化,能分包尽量分包。

2.优选中国技术工人,在选择中国技术工人上不仅仅要选择技术水平较高的,而更应该放在中国工人的责任心上,只有责任心上去了,做到和黑人兄弟同劳动,肯定会赢得尊重,增加当地员工的信任度和自豪感。

3.对于培养出来的技术工人,一定要按照技术水平加薪或者是职务提升,两者之中他们更注重的是职务提升,这也是他们应该赢得的尊重和认可,也能为公司创造更大的价值。

4.严管善待当地工人,态度恶劣的中国工人不仅仅带不好当地工人还会起到很坏的影响。即使是一线干苦力的工人也要得到应有的尊重和理解,这是我国对非合作真和诚的体现。

5.在文化差异和民俗上,一定要尊重当地的法律法规和地方民俗,在一些重要的节假日不要安排加班或者不强制加班,我觉得工效上去了,即使有短暂的休息和暂停不会对总工期有影响,我们有些项目周日下午都会邀请当地工人打一场篮球赛,我觉得这个办法很好,即使周末工作,也是人员不齐,工效降低,索性大家都一块放松一下,再投入紧张的工作中去。

二、加大和当地公司的合作

当地的建筑公司一般规模较小,无法拿到大型的项目或者即使拿到了也无法顺利组织实施,而我们中资公司施工能力都很强,但是受制于人脉关系及属地国家扶持当地公司的优惠政策,不能拿到此类项目,而中资企业之间业务冲突、僧多粥少,很难进行合作,再加上中国公司的投标烙印,即使低价也很难中标,在此情况下,加大和当地公司的合作是属地化发展的必经之路。

和当地公司的合作一是要“真”,一定要建立起诚实守信的良好信誉和品牌,通过技术的传授、管理的融合、理念的贯通等方式在自身发展的同时带领合作伙伴一起进步,一起成长。

二是要“实”当地公司缺什么?缺少的是我们严明的纪律、快速的施工和优质的质量,这是他们无法比拟的,所以在合作上一定要彰显我们公司的实力和合作的态度。

三是要“亲”亲密无间的关系,无条件的信任是我们合作的基础,我们在多哥和贝宁市场培养的两个合作伙伴对我们公司是绝对信任的,他们认为任何问题我们都会解决,几乎达到一种迷信的状态,而我们的确完成了他们认为不可能完成的任务,在感情上的确他们把我们公司当成他们的家人,他们的中国兄弟,这是任何金钱都换不来的。

四是要“诚”不做损害合作伙伴的事,平等对待合作伙伴及其员工,以诚恳的态度来合作,即使碰到不理解的事情或者是合作伙伴因管理、进度、资金等方面出现问题一定要及时沟通解决,不能操之过急,不顾合作伙伴的利益。

在和当地公司的合作工程中我们总结了以下经验,一是规避了风险,二是实现了双赢,三是优势互补,四是弘扬了正确的义利观,五是赢得了尊重。对非合作不仅仅要得到什么,更重要的是我们留下了什么

三、国际项目管控必须“集约化”“扁平化”和“专业化”

国际项目一般都远离祖国,物资、设备都比较匮乏,必须实行集约化管理模式,加强项目统一管控,做到“资金管控、物质采购、设备调配、人员调动、市场开发、机制体制、党建政工、企业文化”的统一管理模式。对各项目资源进行合理调配,实现资源共享,防止区域内各自为政,减少了人员、物资、设备等资源的重复投入,最大程度实现了颗粒归仓。

西非市场较小,很难有大型的项目,而项目虽小,各个机构还是必不可少的,如何降低管理成本,实现项目的“扁平化”管理是项目成功的重要条件,我们一般做法是把各项目的物资采购、财务、计划、技术等管理岗位都由国别项目部统一进行调配,一个人可以在兼顾几个项目的业务,这样对成本节约非常有利。

在专业化管理上,我们提倡一专多能,一人多岗的模式,实现人尽其能、人尽其才。

四、走出国门的员工队伍必须有责任、有担当、有奉献。

办事处大部分员工已经走出国外十几年了,都有深刻的体会,在为企业创造业绩的背后,有许多鲜为人知的酸甜苦辣。

我所理解的奉献不是指的长期驻守海外,我觉得定期休假是必不可少的,工作的目的是为了我们的家过的更好,如果连起码的短期相聚都达不到,我觉得这种奉献代价太大,我理解的奉献是在岗一天就要努力工作一天,中方管理人员和技术工人是决定项目成败的关键,一定要抓好职工的责任意识和担当意识,一定要培养职工正确的价值观和人生观,项目部要给职工提供舒适的条件、丰富的文化活动,缓解职工的思乡之情,让职工以饱满的精神、正确的态度投入工作。

 

 

 

 


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